什么是OKR？

OKR（Objectives and Key Results）即目標與關(guān)鍵成果法，是一個目標設(shè)定框架，可幫助組織定義目標或目標，然后跟蹤結(jié)果的管理工具。該框架旨在幫助組織在幾天而不是幾個月內(nèi)建立影響深遠的目標。

OKR有兩個組成部分，即目標和關(guān)鍵結(jié)果：目標是對您要達成的目標的令人難忘的定性描述，關(guān)鍵結(jié)果是衡量您實現(xiàn)目標的進度的一組度量標準。將 Google 引入 OKR 的 Doerr 有一個設(shè)定目標的公式：我將 _（目標）_ 以 _（關(guān)鍵結(jié)果）_ 來衡量。

OKR 自 1970 年代以來一直存在。這個概念是由安迪格羅夫創(chuàng)造的，但由約翰多爾推廣，他是谷歌最早的投資者之一。OKR 很快成為谷歌的一個重要焦點，LinkedIn、Twitter、Dropbox、Spotify、AirBnB 和 Uber 等公司也紛紛效仿。

John Doerr 的 OKR 公式是設(shè)定一個目標，即“我想要完成的事情”，以及關(guān)鍵結(jié)果，即“我將如何完成它”。因此，使用OKR，目標不僅僅是您要實現(xiàn)的目標；它必須包括衡量成就的方法。在科技公司的支持下，OKR 可以幫助企業(yè)在快節(jié)奏、不斷變化的行業(yè)中保持正軌，同時仍然鼓勵創(chuàng)新。

OKR 支持目標或愿景，它們還應(yīng)該是可衡量的、靈活的、透明的和有抱負的。它們通常也是由領(lǐng)導(dǎo)層建立的，它們從不與薪酬或績效評估掛鉤。最終，OKR 幫助企業(yè)設(shè)定目標，通常是雄心勃勃的，然后專注于在一個業(yè)務(wù)季度的過程中實現(xiàn)成果。

如何使用OKR

Meddo的創(chuàng)始人Ben Brubaker-Zehr說，OKR是“簡單而靈活的”，取決于它們在組織中的實現(xiàn)方式而定，其優(yōu)劣可能不同。您希望避免“一勞永逸”的心態(tài)——OKR 應(yīng)與業(yè)務(wù)目標和企業(yè)計劃保持一致，定期檢查以衡量整個業(yè)務(wù)季度的進展情況。

“如果做得好，OKR 可以真正有效，并確保組織目標以清晰、負責和可衡量的方式級聯(lián)。當它們不是時，它們往往是模糊的、個性化的，并且不是特別有用，”他說。

OKR 通常包含三到五個高級目標，每個目標還有三到五個關(guān)鍵的可衡量結(jié)果。即使在最大的組織中，也不建議一次擁有超過五個 OKR。對于較小的團隊和組織，您希望將其保留為三個。確立目標后，您將單獨跟蹤每個關(guān)鍵結(jié)果的進度，并在本季度經(jīng)常參考它們。

“在工作場所，它是指導(dǎo)項目和計劃的有用工具，因為當出現(xiàn)一個不屬于我們本季度 OKR 的項目時，我們需要決定是否要添加它，并優(yōu)先考慮某些事情，或者如果我們需要對這個項目說不，”Chen Rekhi 說。

建立OKR

你想鼓勵你的團隊設(shè)定不舒服和雄心勃勃的目標。然而，重要的是要強調(diào) OKR 的結(jié)果不會對績效評估、薪酬或工作保障產(chǎn)生負面影響。

您需要召開頭腦風(fēng)暴會議，讓您的團隊確定哪些目標將在下個季度產(chǎn)生最大影響。Atlassian 建議提出這樣一個問題：“我們在下個季度需要做出哪些最重要的影響？”

建立 OKR 后，您需要對它們進行評分，通常使用介于 0 和 1 之間的滑動比例，或介于 0 和 100 之間的百分比。0.3 或 30% 的分數(shù)表示您錯過了分數(shù)，而 0.7 或 70 的分數(shù)根據(jù) Atlassian 的說法，百分比意味著你取得了進步但沒有達到目標。1.0% 或 100% 的分數(shù)意味著您達到了目標并完成了目標，但 Atlassian 建議即使是 0.7% 或 70% 的分數(shù)也被認為是成功的。OKR 目標通常是長期或“延伸目標”，需要超過四分之一的時間才能完成。

確定關(guān)鍵結(jié)果

一旦確定了目標，就需要找出關(guān)鍵結(jié)果。避免將您的 KR 變成待辦事項列表，而是將重點放在與業(yè)務(wù)優(yōu)先級相關(guān)的結(jié)果上。您的 KR 需要解釋某些任務(wù)將如何產(chǎn)生預(yù)期結(jié)果。Atlassian 給出了以下錯誤 OKR 和正確 OKR 的示例：

錯誤：“在本季度末發(fā)布功能 X。”

右：“發(fā)貨功能X在本季度將新用戶注冊增加了10％?！?/p>

為了使您的目標可衡量，您必須考慮每個目標和您想要的結(jié)果。由于目標本質(zhì)上是定性的，因此您希望采用客觀的方式來衡量成功。每個 KR 在團隊中還應(yīng)該有一個所有者——這個人負責跟蹤進度并尋找實現(xiàn)預(yù)期結(jié)果的方法。

什么是好的 OKR？

OKR 是靈活的，這意味著它們可以根據(jù)您的優(yōu)先級進行調(diào)整。一旦你建立了你的 OKR，如果你覺得“完全有信心你可以達到 KR”，那么 Atlassian 建議你將目標提高 30% 以上。如果您不確定自己是否會達到 KR 目標，這意味著您可能將目標定得足夠高。

“我們使用 OKR 來制定我們?nèi)甑臉I(yè)務(wù)目標，然后，根據(jù)這些高級目標，在每個團隊中建立個人任務(wù)和項目。這使我們能夠在了解每個項目與公司內(nèi)部更廣泛目標的關(guān)系的情況下處理每個項目，”Zabroszky 說。

每個月您都應(yīng)該評估并檢查OKR，以確保一切進展順利。您需要預(yù)測每個 KR 的季度末得分，以判斷其跟蹤情況、發(fā)現(xiàn)任何問題或在必要時調(diào)整優(yōu)先級。平均您所有 KR 的分數(shù)，這就是您針對該特定目標的總分。

OKR最佳實踐

Chen Rekhi 說，OKR 可用于個人和團隊目標設(shè)定，以幫助知識工作者優(yōu)先考慮快節(jié)奏環(huán)境中的工作?？萍夹袠I(yè)節(jié)奏很快——因此專注于最重要的優(yōu)先事項非常重要。

“OKR 作為一種工具來確定計劃的優(yōu)先級并定義這些目標的預(yù)期結(jié)果是很有價值的。OKR 確立了目的（目標）和您希望通過工作影響的預(yù)期結(jié)果（關(guān)鍵結(jié)果），”Chen Rekhi 說。

Atlassian 提供了以下用于設(shè)置 OKR 的清單：

• 把客戶放在第一位
• 不要吝嗇野心
• 將 OKR 與更大的公司目標聯(lián)系起來
• Os 和 KRs 就夠了
• 如果你不能衡量它，它就不是一個好的 KR
• KR 是結(jié)果，而不是任務(wù)
• 分配 KR 所有者

當您的 OKR 完成后，您將需要對其進行評估，以確定哪些有效以及您將來需要更改哪些。問問你自己和你的團隊，你的目標是否足夠雄心勃勃，關(guān)鍵結(jié)果是否可以衡量，任何 OKR 都被忽略了，它們是否與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略保持一致，并且組織覺得對 OKR 進行了投資。您需要確定您學(xué)到的知識以及如何將其應(yīng)用到下一個季度。

OKR 與 KPI區(qū)別和聯(lián)系

NoteJoy 創(chuàng)始人兼首席運營官 Ada Chen Rekhi 表示，OKR 和 KPI（關(guān)鍵績效指標）表面上看起來很相似，但 KPI 旨在衡量“業(yè)務(wù)計劃的健康狀況”。她說 KPI 是“報告指標，本質(zhì)上不太以目標為導(dǎo)向”，類似于信息儀表板。

“雖然 KPI 和 OKR 都被用作績效指標，但 OKR 可以被視為一種進化的 KPI，因為它們具有更具體的可量化結(jié)果，”BestVPN 的創(chuàng)始人 Pete Zabroszky 說。

您不需要為OKR放棄KPI，但是您應(yīng)該確定兩者之間的區(qū)別。OKR與業(yè)務(wù)目標和目的聯(lián)系在一起，而不是與員工的工作聯(lián)系在一起。另一方面，KPI 可以直接與員工的日常工作相關(guān)聯(lián)——它們旨在在工作場所取得成功。

OKR 的工作原理

在OKR框架的基礎(chǔ)層面，你選擇三到五個目標（組織中最重要的事情要完成），然后為每個目標分配三到五個關(guān)鍵結(jié)果。請記住，這不應(yīng)涵蓋每項任務(wù)或指標——您正在選擇優(yōu)先考慮哪些工作。另外，有時候不是你在選擇，而是你的老板在替你選擇。

這是一個分層系統(tǒng)，所以 OKR 首先在員工個人層面設(shè)置，然后是經(jīng)理，然后是經(jīng)理的經(jīng)理，依此類推。目標和關(guān)鍵結(jié)果本身應(yīng)該聯(lián)系在一起并向上爬。因此，當員工實現(xiàn)目標時，經(jīng)理應(yīng)該實現(xiàn)目標，然后是部門主管等。

OKR系統(tǒng)在實踐中是如何運作的？每個關(guān)鍵結(jié)果都在 100% 或 0-1 范圍內(nèi)標準化。例如，如果您必須在一個月內(nèi)運送 50 個箱子，而您只運送了 40 個，那么您的結(jié)果比例將為 80% 或 0.8。如果關(guān)鍵結(jié)果的權(quán)重相等，則您的目標的實現(xiàn)也在 0-1 的范圍內(nèi)。此外，如果您權(quán)衡目標，您可以定期匯總員工的分數(shù)（同樣，通常是每季度一次）并確定員工是否實現(xiàn)了目標的 80% 或 0.8。持續(xù)的成績有利于獎金、晉升和加薪，而成績不佳則表明該職位不適合員工。

OKR 的優(yōu)缺點

由于該框架的簡單性，很容易看出為什么使用OKR如此流行。借助正確的控制和結(jié)構(gòu)，您可以取得出色的成果——這一點已被公司一遍又一遍地證明，從 1970 年代的英特爾開始。但是，OKRs 系統(tǒng)適合您嗎？以下是一些優(yōu)點和缺點：

優(yōu)點

• 它始終專注于目標和措施。
• 它規(guī)定了員工的明確責任。
• 這是一個簡單、標準化的測量系統(tǒng)（一切都被標準化為 100%），目標和結(jié)果之間有明確的一致性。
• 它在管理層之間使用自下而上的“反向”瀑布效應(yīng)，可以營造一個更加投入的環(huán)境。

缺點

• 它非常注重個人評估，這不利于團隊行為和協(xié)作。
• 這使得跟蹤項目狀態(tài)變得更加困難。
• 對于沒有明確、可量化的措施的目標，它的靈活性較低。
• 可以將其說明性方法視為限制或微觀管理。
• 它的孤立控制可能會導(dǎo)致跨部門錯位或客觀過載。

OKR 對比?KPI

使用 OKR 是一種有效的戰(zhàn)略管理方法，但不是唯一的方法。如果您將策略管理視為復(fù)雜性范圍，則KPI處于一端，而Balanced Scorecard在另一端，而OKR處于中間。

如果您的組織了解其增長動力并可以擴展它們，那么 OKR 將非常適合您。但有些公司可能會發(fā)現(xiàn) OKR 系統(tǒng)過于局限或過于孤立。例如，如果出現(xiàn)以下情況，您可能需要不同的框架：

• 您更多地是基于知識或創(chuàng)新驅(qū)動的組織，其中許多目標沒有明確的措施。
• 你不知道你的領(lǐng)先指標是否會得到滯后的結(jié)果。

簡而言之，如果您對增長驅(qū)動因素和衡量指標有一些模糊之處，那么 OKR 可能不是最合適的。那么，你還有哪些選擇？以下是如何使用 KPI 或平衡計分卡管理戰(zhàn)略的快速細分：

關(guān)鍵績效指標

KPI 管理很簡單，即確定哪些度量對您的組織最重要并對其進行跟蹤。你可能會給你的團隊一些 KPI 來關(guān)注，但要隱藏更大的策略。例如，一家餐廳可能與其員工共享KPI，例如自上次事故以來的天數(shù)或售出的葡萄酒瓶數(shù)。員工會知道他們正在努力實現(xiàn)這些數(shù)字，但不會了解圍繞安全或收入的高級策略。

從積極的方面來說，KPI 可以讓每個人都在同一頁面上，并作為一個團隊朝著簡單、直接的目標努力。但缺點是問責制和透明度可能較低；此外，KPI 是否能反映公司成功的全部情況并不總是很清楚。您需要正確組合領(lǐng)先指標和滯后指標。

平衡計分卡

平衡計分卡 (BSC) 是更強大和全面的管理系統(tǒng)之一。我們已經(jīng)寫了很多關(guān)于它的文章，與 OKR 框架有一些重疊，但也有明顯的差異。

BSC 將項目聯(lián)系在一起并擁有一個治理系統(tǒng)，使您能夠從四個不同的角度衡量績效。BSC 包含更多戰(zhàn)略要素，例如項目和里程碑，而 OKR 包含更多操作措施。

BSC 的最大好處之一是它允許一些主觀性和靈活性。如果您的策略中并未定義所有目標，或者您不知道正確的指標但仍想對目標進行評分，BSC 可以滿足這些要求。您可以分配責任并鼓勵團隊合作，而不是 OKR 的孤狼策略。你可以：

• 將項目與您的策略（您的目標）聯(lián)系起來。
• 評估項目和 KPI，包括定性分析。
• 全年進行更改以根據(jù)需要調(diào)整您的策略。
• 根據(jù)非純數(shù)學(xué)貢獻將部門工作聯(lián)系起來。

BSC 可幫助組織中的每個人了解整體戰(zhàn)略及其適合的位置。當整體戰(zhàn)略有利于整體戰(zhàn)略時，員工就會有動力做出貢獻并做出決策，即使在他們跟蹤的關(guān)鍵措施中沒有明確定義。BSC 的一個潛在缺點是必須在整個組織中獲得支持，尤其是來自領(lǐng)導(dǎo)團隊的支持——如果沒有這些支持，它就不會成功。